Konieczność zmiany 

Niewystarczające dane oraz brak ustandaryzowanych procesów produkcyjnych spowodowały, że w omawianym przedsiębiorstwie decyzje były oparte głównie na intuicji. Trudności w identyfikacji źródeł błędów jakościowych zwiększały ryzyko ich powtórzenia.

Więcej powodów do zmian zobaczysz na infografice.

BRANŻA OŚWIETLENIOWA

Ciągłe doskonalenie to kluczowy element sukcesu każdego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Proces ten często wymaga uwagi, planowania i zaangażowania pracowników oraz kierownictwa.

Dla wielu organizacji wydaje się to wyzwaniem, jednak prezentowany przypadek stanowi inspirujący przykład, który może posłużyć za wzór dla innych firm.
W niniejszym studium przypadku dowiemy się, jak trzykrotnie zwiększyć liczbę produkowanych wyrobów oraz dwukrotnie zmniejszyć czas jego produkcji. Będziemy rozważać, jak nie tylko stworzyć i utrzymać takie środowisko doskonalenia, ale także skutecznie je rozprzestrzenić po całej organizacji. 

Wyznaczenie kierunku 

Powyższe czynniki zmotywowały kadrę zarządzającą do nakreślenia kierunku wdrażania zmian organizacyjnych i technologicznych. 
 

Projekt na początkowym etapie był ograniczony do jednego stanowiska pracy. Celem było pokazać skuteczność nowego podejścia do zarządzania i doskonalenia procesów oraz złagodzenie ewentualnych obaw związanych ze zmianą. Warto zaznaczyć, że projekt nie tylko przyczynił się do rozwoju kompetencji pracowników, ale także otworzył drzwi do przyszłego rozszerzenia systemu ciągłego doskonalenia na pozostałe stanowiska pracy i obszary w firmie.

Wdrożenie 

Na początku musieliśmy dokonać wyboru jednego z miejsc pracy, które poddaliśmy analizie
i usprawnieniom. Kierowaliśmy się poniższymi kryteriami oceniając kilka stanowisk i gniazd: 

Po wyborze stanowiska przeszliśmy do wyboru produktu przetwarzanego na stacji roboczej.
W tym przypadku służyły pomocą poniższe kryteria:

Zarządzanie zmianą 

Na etapie Zarządzania zmianą skoncentrowaliśmy się na opracowaniu efektywnego sposobu komunikowania zmian. Naszym pierwszym krokiem było zorganizowanie spotkania z Liderem, który nadzorował pracowników. Poniżej znajdziesz agendę tego spotkania oraz listę narzędzi, które wykorzystaliśmy w trakcie tego procesu.
 

Spotkanie z Liderem:
: : omówienie powodów wdrażania zmian;
: : zidentyfikowanie wyzwań, z którymi boryka się lider na swoim stanowisku, oraz omówienie tych problemów w kontekście projektu;
: : omówienie podejścia do realizacji projektu i roli Lidera;
: : przedstawienie i weryfikacja planu zaangażowania i komunikowania zmian.

Narzędzia:
: : prezentacja Kick-off, w której zostały przedstawione kluczowe elementy: podejście, harmonogram, struktura;
: : wywiad;
: : plan komunikacji;
: : dodatkowe korzyści za pełnienie roli Lidera.

Następnie przeprowadziliśmy spotkanie
z pracownikami produkcji, głównym celem, którego było przeprowadzenie ankiety
i rozpracowanie taktyki jak zaangażować załogę, zwłaszcza tych, którzy pracowali na wybranym stanowisku. 

Agenda spotkania prezentuje się w następujący sposób:

Wyniki  ankiety pokazały, że największą luką między obecnym stanem a oczekiwaniami pracowników były:
•    Możliwość rozwoju umiejętności;
•    Kwestie związane z dochodem;
•    Uznanie za dobrze wykonaną pracę;
•    Docenienie pracy związanej z dodatkowymi zadaniami.

Na podstawie wyników ankiety  zespół projektowy postanowił, że pracownicy będą mieli wpływ na swoje stanowiska pracy i będą mogli pokazać w sposób mierzalny, że pracują właściwie.
 

System ciągłego doskonalenia miał za zadanie pomóc im poprawić swoją wydajność i potencjalnie zwiększyć dochody.

Kierownictwo przekazało pracownikom ogólne podejście i korzyści wynikające z projektu. Później wybrano Lidera spośród pilotażowych stanowisk pracy. Zespół projektowy omówił szczegółowy harmonogram projektu z Liderem stanowiska pracy i razem wybrali konkretne zadania, w których Lider aktywnie uczestniczył.
 

2.    Czas pracy maszyny przedstawiony w procentach, z uwzględnieniem przestojów i przezbrojeń.
3.   Czas pracy załogi stacji roboczej przedstawiony w procentach w stosunku do czasu pracy maszyny oraz w stosunku do czynności o wartości dodanej i bez wartości dodanej.
4.    Wynik produkcji przedstawiony jako całkowita ilość wyprodukowana ze stacji roboczej.

Po zebraniu potrzebnych informacji przystąpiliśmy do Analizy.
Opracowano metryki oparte na pomiarach, które będą używane w ramach cyklu PDCA i staną się źródłem inspiracji dla działań personelu stacji roboczej. Wybrane zostały dwie proste metryki:
•    Średni czas produkcji jednego gotowego wyrobu: 312 sekundy.
•    Średnia ilość gotowych wyrobów produkowanych codziennie przez okres jednego tygodnia wynosiła 41 sztuk.
 

Mapa procesu 

Kolejnym krokiem było stworzenie mapy procesu przez zespół projektowy, wykorzystując uproszczoną notację BPMN. Mapa zawierała informacje o przepływie materiałów, komunikacji, rolach, zadaniach, kontrolach jakości, etapach technologicznych oraz dokumentach.

Początek procesu został wyznaczony jako wystąpienie potrzeby utworzenia zlecenia produkcyjnego w dziale planowania produkcji.

Natomiast zakończenie procesu zostało określone jako moment, w którym wyroby gotowe z danej stacji roboczej zostały przygotowane dla magazyniera, ułożone na palecie i zaopatrzone w odpowiedni dokument.

Pomiar i analiza 

System pomiarowy opierał się na śledzeniu przepływu procesu, zwłaszcza na procesach technologicznych
i logistycznych, a także na krokach wykonywanych bezpośrednio na stanowisku pracy. 
 

Zespół projektowy zbierał informacje poprzez obserwację i pomiary:
1.    Czas cyklu każdego kroku wykonywanego na stacji roboczej.

Poprawa 

Zespół projektowy miał na celu stworzenie długoterminowych działań usprawniających. 
Po pierwszym kroku do stworzenia cyklu PDCA, którym było wybranie konkretnych mierników, wykonano drugi krok. Jego celem było  przygotowanie powtarzających się, zaplanowanych krótkich spotkań. Podczas tych spotkań załoga stanowiska pracy mogła przedstawić swoje pomysły, oszacować korzyści, dokonać przeglądu niezbędnych kroków w celu usprawnienia procesu i zweryfikować korzyści z wcześniej wdrożonych usprawnień.
Przydzielono konkretne role, w wyniku których każdy pracownik miał swoje zadania. Podczas spotkań pracownicy aktywnie korzystali z tablicy umieszczonej obok stacji roboczej. 
 

Tablica ciągłego doskonalenia
Tablica w chwili obecnej jest miejscem codziennych spotkań i ulega dynamicznym zmianom. Pewne elementy tablicy od czasu powstania materiału również mogły ulec zmianie. Czy to źle? Wręcz przeciwnie – oznacza to, iż pracownicy sami wychodzą z inicjatywą zmian i chcą brać w nich udział, nie traktują tablicy jako zbędnego „wystroju” stanowiska, ale jako miejsce powstawania nowych pomysłów.

W tabeli wskazano szczegółowe opisanie wdrożenia jednej z taktyk usprawniającej – 5S.

Dokładnie zbadaliśmy przestrzenne ułożenie stanowiska piły automatycznej, aby opracować plan jego uporządkowania. Naszym celem było usunięcie zbędnych przedmiotów, ustandaryzowanie miejsc przechowywania narzędzi i nośników, tak aby nowy pracownik mógł łatwo znaleźć potrzebne narzędzia i wiedział, gdzie je odkładać.

Oto kroki planu działania:
a) Stworzyć diagram spaghetti na podstawie operacji z pomiarów, w celu optymalnego umieszczenia przedmiotów na stanowisku 
b) Planowanie rozmieszczenia i opisu poszczególnych nośników i narzędzi na stanowisku 
c) Analiza kosztów zakupu nowych narzędzi, szafek
d) Analiza ryzyka 
e) Stworzenie pierwszej wersji wspólnie z pracownikami i wdrożenie procesu utrzymania standardu 5S w formie mierzalnych wyników na tablicy
Analiza ryzyka odegrała na tym etapie kluczową rolę. Zespół projektowy przewidział jakie mogą powstać ryzyka i opracował strategię zapobiegania im.
 

Analiza ryzyka odegrała na tym etapie kluczową rolę. Zespół projektowy przewidział jakie mogą powstać ryzyka i opracował strategię zapobiegania im.

Efekty i wnioski na przyszłość 

•    Zmniejszenie średniego czasu produkcji jednego wyrobu gotowego z 312 do 137 sekund.
•    Zwiększenie liczby wyrobów gotowych produkowanych każdego dnia, średnio z jednego tygodnia, z 41 do 140 sztuk.

Ponadto zespół projektowy zauważył wykorzystanie stacji roboczej na poziomie 50 procent dostępnego czasu bez opóźnień w zleceniach produkcyjnych, co może prowadzić do generowania większej sprzedaży i zwiększenia zysków bez konieczności inwestowania w siłę roboczą lub maszyny.

Tak wyglądają wykresy po zmianie:
1.    Czas cyklu każdego kroku wykonywanego na stacji roboczej.

Kontrola 

Aby utrzymać ciągłość cyklu PDCA, zespół projektowy wprowadził następujące inicjatywy:
1.    Opracował system zbierania i weryfikacji wskaźników PDCA, aby zmotywować pracowników na stanowisku pracy do aktywnego zaangażowania się w kontrolę jakości.
2.    Wdrożył praktykę regularnych wizyt menedżerów najwyższego szczebla na stanowiskach pracy, skupiając się na docenianiu wysiłku pracowników i monitorowaniu wyników.
3.    Opracował plan dalszych działań, mający na celu wprowadzenie cyklu PDCA na innych stanowiskach pracy wykorzystując zdobyte doświadczenia. Już w czasie trwania wdrożeń na pierwszym stanowisku powstał proces PDCA.

Synergia doskonałości - połączenie metod DMAIC i PDCA

DMAIC, jako jedno z charakterystycznych podejść Six Sigma, skoncentrowane na doskonaleniu procesów i poprawie jakości, obejmuje pięć naczelnych etapów, które można efektywnie wykorzystać jako etapy projektu doskonalenia.

Definiowanie
Celem fazy definiowania jest precyzyjne określenie celów oraz zakresu projektu. W tym celu wykorzystuje się różnorodne techniki, takie jak SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), analiza Głosu Klienta (VoC), określenie Krytycznych Czynników Jakości (CTQ), oraz wiele innych. Kluczowym produktem tej fazy jest Karta Projektu, która skupia wybrany sposób rozwiązania zdefiniowanego problemu, precyduje cel i zakres działań.

Pomiar
W tej fazy należy skonfigurować proces pomiarowy i zebrać dane, które są istotne dla wyniku procesu i celów projektu.

Analiza
Faza analizy poświęcona jest gruntownemu zrozumieniu stanu obecnego, identyfikacji źródeł problemów i weryfikacji hipotez. To etap, na którym bazowaliśmy nasze dalsze działania doskonalenia.

Poprawa
W fazie doskonalenia proces poddawany jest zmianom, a działania planowane są w oparciu o strategie wdrożenia i analizę ryzyka. To etap, na którym wdrażaliśmy nasze pomysły na usprawnienia.

Kontrola
Faza kontrolowania ma na celu zapewnienie, że wprowadzone ulepszenia podczas fazy Poprawy są trwałe, dostosowane do zmieniających się warunków i nadal istotne dla bieżących potrzeb biznesowych.

Metoda Plan-Do-Check-Act jest podobna w działaniu do DMAIC i jest nazywana poprzedniczką DMAIC. PDCA jest powiązana z Systemem Produkcyjnym Toyoty i Lean Manufacturing i skupia się na czterech kluczowych krokach.

Plan
W fazie Planu celem jest dokładne zaplanowanie kroków naprawczych, które prowadzą do doskonalenia procesu na podstawie zgromadzonych danych. To etap, na którym definiujemy cele i strategie działania.

Do
Kolejnym krokiem jest wprowadzenie w życie wcześniej zaplanowanych ulepszeń w celu wyeliminowania wykrytych problemów, które wynikły z analizy przyczyn źródłowych przeprowadzonej w fazie Planu. Na tym etapie przekształcamy plany w działania.

Sprawdź (Check)
Po wdrożeniu przychodzi czas na weryfikację wyników i porównanie ich z założeniami przyjętymi w fazie Plan. Jeśli wyniki spełniają wymagania, zespół może przejść do fazy Act. W przeciwnym razie, jeśli wyniki nie spełniają oczekiwań, zespół powraca do fazy Planu, aby dostosować i poprawić strategię.

Act
Faza Działania ma na celu standaryzację wdrożonych rozwiązań, aby osiągnąć trwałe i stałe korzyści z ulepszeń.

Zastosowanie zagregowanej metody DMAIC-PDCA doprowadziło zespół projektowy do szybkiego opracowania zrównoważonego systemu ciągłego doskonalenia, który obejmował zaangażowanie załogi stanowiska pracy i zwiększenia umiejętności rozpowszechniania tego systemy w organizacji.

Połączenie  DMAIC
i PDCA: Wspomaganie Celów Strategicznych poprzez Iteracyjne Doskonalenie Procesów

Najważniejszą zaletą połączenia tych metod jest wynikający z nich iteracyjny charakter wdrażania projektu DMAIC jako nowego narzędzia. Iteracje można przeprowadzać w łatwy i skuteczny sposób, co zapewnia metoda PDCA 
i powinno się je kontynuować nawet po zakończeniu etapów DMAIC.
Dodatkowo, istotnym elementem jest silne powiązanie działań z celami strategicznymi organizacji, co pomaga utrzymać wysoki priorytet działań w oczach kierownictwa najwyższego szczebla w procesie zarządzania zmianą.
 

.